Die Innensicht: Was Selbsteinschätzungen wirklich verraten

DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

• Der eigentliche Wert einer Selbsteinschätzung liegt in den offenen Antworten, nicht in den Zahlen der Bewertungsskala.

• Selbstbewertungen können ebenso viel über Selbstvertrauen wie über Kompetenz aussagen, daher gehören konkrete, schriftliche Belege dazu.

• Bei Führungskräften ist die Lücke zwischen Selbstbild und Fremdbild durch das Team oft die eigentliche Erkenntnis.

Die Innensicht: Was Selbsteinschätzungen wirklich verraten

WAS SAGT EINE SELBSTEINSCHÄTZUNG EIGENTLICH AUS?

Ein Selbsteinschätzungsbogen beginnt meist mit einem Versprechen: Dies ist Ihre Chance, zu reflektieren, für sich selbst einzutreten und mitzubestimmen, wie Ihre Arbeit wahrgenommen wird. Dann wird daraus eine Skala von „Stimme überhaupt nicht zu“ bis „Stimme voll zu“, und der größte Teil dieses Versprechens ist mit vier Klicks erledigt. Das ist nicht unbedingt ein Designfehler. Eine Skala ist schnell ausgefüllt und lässt sich leicht im Team vergleichen. Genau deshalb gibt es sie.

Es bedeutet nur, dass der eigentliche Wert einer Selbsteinschätzung selten in den Zahlen liegt. Wer die Zahlen zum eigentlichen Ziel macht, verliert meist genau dort den Nutzen der Übung.

Eine Bewertung zeigt einer Führungskraft, wo jemand steht. Sie zeigt selten, warum die Person dort steht, oder was als Nächstes etwas bewegen würde.

Wozu Selbsteinschätzungen dienen

Warum Mitarbeitende das erste Wort bekommen sollten

Bevor eine Führungskraft ihre Sicht auf das Jahr einer Person teilt, gibt die Selbsteinschätzung dieser Person die Möglichkeit, zuerst ihre eigene Sicht darzulegen. Gut umgesetzt wird aus einem Gespräch, das Mitarbeitenden widerfährt, eines, das sie mitgestalten. Zugleich erhält die Führungskraft Kontext, den sie sonst erraten müsste.

Was eine gut aufgebaute Vorlage tatsächlich fragt

Eine gute Selbsteinschätzung verbindet zwei Fragetypen: kurze Skalenbewertungen zu Themen wie Arbeitsbelastung, Anerkennung und Kernkompetenzen sowie einige offene Fragen zu Erfolgen, Rückschlägen und Prioritäten. Die Skala ist schnell. In den offenen Fragen findet die Reflexion statt. Nur Skala, und das Gespräch wird zur Tabelle. Nur offene Fragen, und es wird zu einer Schreibaufgabe, für die niemand genug Zeit hat.

Selbst die Beschriftung der Skala leistet stille Arbeit. Eine Skala, die klar benennt, was jede Antwort bedeutet (Erwartungen nicht erfüllt, erfüllt oder übertroffen), schafft einen gemeinsamen Maßstab. Ohne ihn kann das „Stimme zu“ einer Person etwas völlig anderes bedeuten als das einer anderen.

Was Bewertungen allein übersehen

Warum eine Zahl selten die ganze Geschichte erzählt

Zwei Mitarbeitende können bei „Ich halte meine Fristen ein“ beide „Stimme zu“ wählen, aus völlig unterschiedlichen Gründen. Die eine Person schafft jede Frist nur unter sichtbarer Anstrengung. Die andere hat noch Luft und könnte mehr übernehmen. Eine Bewertungsskala verdichtet Unterschiede zu einer gemeinsamen Einheit. Das ist für Vergleiche nützlich und für Erklärungen nahezu nutzlos.

In den offenen Antworten zeigt sich dieser Unterschied. Man denke an einen Entwickler, der zwei neue Programmiersprachen beschreibt, die er seit dem letzten Gespräch gelernt hat, oder an eine Marketingkoordinatorin, die eine Kampagne schildert, die Follower und Website-Traffic messbar gesteigert hat. Beides sagt einer Führungskraft mehr, als ein einzelner Klick je könnte.

Eine Bewertung ist eine Zusammenfassung. Eine offene Antwort ist ein Beleg.

Warum sich Menschen unter- oder überschätzen

Selbstbewertungen weichen in beide Richtungen ab, aus Gründen, die wenig mit der tatsächlichen Leistung zu tun haben. 1999 beschrieben die Psychologen Justin Kruger und David Dunning, dass Menschen mit geringerer Kompetenz in einem Bereich oft das nötige Bewusstsein fehlt, um diese Kompetenz realistisch einzuschätzen. Das kann ihre Selbstbewertung nach oben treiben. Kompetente Menschen unterschätzen sich dagegen häufig, weil sie annehmen, was ihnen leichtfiel, sei für alle leicht.

Wenn Führungskräfte sich selbst einschätzen

Derselbe Spiegel gilt für Führungskräfte, oft sogar stärker. Eine Führungskraft bewertet ihr eigenes Feedback oder ihre Kommunikation vielleicht hoch, während ihr Team etwas ganz anderes erlebt. In den 360-Grad-Ergebnissen, die wir bei Leadbacker sehen, entsteht die wertvollste Erkenntnis selten aus dem Wert einer Führungskraft allein. Sie entsteht aus dem Abstand zwischen Selbstbild und Fremdbild durch das Team, und aus dem, was Führungskräfte schreiben, wenn sie diese Lücke erklären.

Was die Übung lohnenswert macht

Warum Konkretheit der eigentliche Test ist

Eine starke offene Antwort ist so konkret, dass auch jemand außerhalb des Gesprächs verstehen könnte, was passiert ist: ein Vertriebsansatz, der sich nach einem Rückschlag verändert hat, oder eine Prozessverbesserung mit einem Namen und einer messbaren Wirkung. Vage Antworten zeigen meist, dass Mitarbeitende nicht genug Struktur zum Reflektieren bekommen haben, und nicht, dass es nichts zu sagen gab.

Eine konkrete Antwort lässt sich überprüfen. Einer vagen muss man einfach vertrauen.

Was eine Führungskraft tatsächlich damit tun sollte

Der eigentliche Test ist nicht, ob eine Selbsteinschätzung ausgefüllt wurde. Entscheidend ist, ob sich die Sicht der Führungskraft auf den Beurteilungszeitraum nach dem Lesen verändert. Wenn eine Vorlage nie etwas zutage fördert, das die Führungskraft nicht schon wusste, sind es vermutlich nicht die richtigen Fragen.

Wofür eine Selbsteinschätzung eigentlich da ist

Eine Selbsteinschätzung ist der eine Teil eines Beurteilungsprozesses, in dem die Mitarbeitenden wirklich zuerst sprechen. Was sie in ihren eigenen Worten sagen, ist meist mehr wert als die Bewertung, die daneben steht. Lesen Sie die Bewertungen. Lesen Sie dann die Sätze darunter, denn dort beginnt meist das eigentliche Gespräch.

FAQs

Wozu dient eine Selbsteinschätzung von Mitarbeitenden?

Sie gibt Mitarbeitenden das erste Wort, bevor die Führungskraft ihre Sicht teilt, und macht das Gespräch zu etwas, das sie mitgestalten. Zugleich erhält die Führungskraft Kontext, den sie sonst erraten müsste, vor allem durch offene Antworten zu Erfolgen, Rückschlägen und Prioritäten.

Warum bewerten sich Mitarbeitende zu hoch oder zu niedrig?

Selbstbewertungen weichen aus Gründen ab, die nichts mit der Leistung zu tun haben. Die Forschung von Kruger und Dunning (1999) beschreibt, dass Menschen mit geringerer Kompetenz oft das Bewusstsein fehlt, sie realistisch einzuschätzen, während kompetente Menschen sich häufig unterschätzen. Offene Fragen nach konkreten Beispielen helfen, das auszugleichen.

Welche Fragen sollte eine Selbsteinschätzung enthalten?

Eine Mischung aus kurzen Skalenbewertungen und einigen offenen Fragen. Die Bewertungen decken Bereiche wie Arbeitsbelastung, Anerkennung und Kernkompetenzen ab. Die offenen Fragen sollten klären, was gut lief, was nicht und was als Nächstes kommt, mit konkreten Erfolgen statt allgemeiner Eindrücke.

Wie sollten Führungskräfte die Ergebnisse einer Selbsteinschätzung nutzen?

Lesen Sie die offenen Antworten vor den Bewertungen, und achten Sie darauf, wo die Selbstbewertung und Ihre eigene Sicht auseinandergehen. Verstehen Sie vage Antworten als Anlass für Nachfragen. Eine nützliche Selbsteinschätzung sollte mindestens eine Sache am darauffolgenden Gespräch verändern.

Quellen

Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology.

Weiterhin viel Erfolg beim Lesen zwischen den Bewertungen, Ihr Leadbacker Team