Das Engagement steigt um +7% — und die betrieblichen Ausfallzeiten verbessern sich im gesamten Netzwerk.

Die Herausforderung

Ein in 12 deutschen Bundesländern tätiges Entsorgungs- und Recyclingunternehmen mit rund 3.000 Mitarbeitenden musste People-Daten mit der operativen Leistung verknüpfen. Die Mitarbeiterbindung war organisationsweit zu einer strategischen Priorität geworden. Die Führung wollte die Faktoren, die Engagement, Entwicklungsbereitschaft und langfristige Stabilität der Belegschaft beeinflussen, besser verstehen. Die Kompetenzbereitschaft der Belegschaft lag unterhalb der vom Unternehmen geforderten Schwelle von 85%. Die Führungskultur variierte erheblich zwischen den Regionen, und operative KPIs — darunter Ausfallzeiten und Recyclingdurchsatz — entwickelten sich an leistungsschwachen Standorten in die falsche Richtung.

Das Unternehmen war in unterschiedlichen Servicebereichen tätig — Sammlung und Logistik, Recycling- und Aufbereitungsanlagen, Instandhaltung und technische Dienste sowie unterstützende Funktionen — jeweils mit eigener Engagement-Dynamik und eigenem Risikoprofil. Ein konzernweiter Durchschnitt verschleierte, wo die eigentlichen Probleme lagen.

Ausgangsdiagnose

Halbjährliche Pulsbefragungen in Kombination mit jährlichen Kompetenz- und Führungsbewertungen deckten drei zentrale Diagnosebereiche über alle Servicebereiche und Standorte hinweg ab. Die Daten schufen eine konzernweite Ausgangsbasis — und brachten erhebliche Unterschiede zwischen Funktionen, Regionen und Hierarchieebenen zutage.

Die Diagnosearbeit identifizierte, welche Servicebereiche und Regionen vom Konzernmittel abwichen — und welche operativen Kennzahlen mit diesen Unterschieden korrelierten.

Stimmen der Mitarbeitenden

Die Kommentare von der Frontlinie waren direkt, wiederkehrend und über alle Regionen hinweg konsistent:

Maßnahmen

1. 01

   Feedback-Schleifen an der Frontlinie

   Standortleiter in Sammlung, Recycling und Instandhaltung führten strukturierte monatliche Stand-ups ein. Die Teams brachten operative Anliegen ein; die Führung verpflichtete sich, pro Zyklus eine festgelegte Anzahl davon umzusetzen. Schnelle Erfolge bei Fahrzeugeinsatzplanung, Schutzausrüstung und Schichtübergabe folgten — und waren für die Teams sichtbar, die sie angesprochen hatten.

2. 02

   Weiterqualifizierung der Vorgesetzten

   Teamleiter über alle Servicebereiche hinweg erhielten Coaching in Mitarbeiterführung durch interne HR-Business-Partner — strukturiert rund um Kommunikation, Anerkennung und Konfliktbewältigung, nicht nur um technische Compliance. Die my360-Bewertung identifizierte blinde Flecken und verfolgte die Entwicklung über die Zeit.

3. 03

   Programm zur Kompetenzbereitschaft

   Für alle operativen Rollen wurde ein Entwicklungsdialog-Prozess eingeführt, mit individuellen Kompetenzbewertungen und vereinbarten Entwicklungspfaden, die über das System verfolgt wurden. Eine Pilot-Skill-Academy an drei regionalen Hubs zielte auf die Schwelle von 85% Qualifikationsbereitschaft ab — mit automatisierten monatlichen Daten, die HR- und Betriebsdaten verknüpften, um den Fortschritt zu verfolgen.

Ergebnisse

Nach der anfänglichen Pilotphase zeigte der integrierte People-Analytics-Ansatz eine messbare Entwicklung über Engagement, Kultur, Kompetenzen und operative KPIs hinweg. Die Ergebnisse spiegeln Pilotdaten aus 2024/25 wider; für belastbare Schlussfolgerungen wird ein Beobachtungszeitraum von 12–18 Monaten empfohlen.