Eine europäische Universalbank steigert den eNPS der Filialen von −18 auf +2 unter Kostendruck.
Ein gezieltes Bündel aus Coaching für Filialleiter, vereinfachten Prozessen, internen Mobilitätspfaden und Wertschätzung kehrt einen steilen Abwärtstrend der Stimmung in den Filialen nach Umstrukturierung und Rückkehr-ins-Büro-Initiative um — und zieht zugleich den Kunden-NPS nach oben.
Die Herausforderung
Eine europäische Universalbank mit mehr als 12.000 VZÄ — Privatkundenfilialen, Callcenter und Zentralfunktionen — bemerkte nach einer umfassenden Umstrukturierung und einer Rückkehr-ins-Büro-Initiative eine ungezwungene Fluktuation. Die Personalabteilung erkannte den Trend besonders unter jüngeren Filialmitarbeitenden und in technischen Rollen (Wissensarbeitenden).
Ausgangsdiagnose
Die jährliche Vollerhebung bewertete die Bank insgesamt mit +9, doch die Segmentierung offenbarte eine starke Ungleichheit — die Eignung für Hybridarbeit lag bei 90% in der Zentrale gegenüber <10% im Filialnetz, ein klares Signal, das Daten widerspiegelt, wonach für Hybridarbeit geeignete Beschäftigte engagierter sind als rein vor Ort tätige Kolleginnen und Kollegen.
Stimmen der Mitarbeitenden
Die Textanalyse markierte die wichtigsten Treiber der Kritiker-Kommentare in den Filialen:
“Unrealistische Vertriebsziele.”
“Kein Karriereweg abseits der Frontlinie.”
“Kurzfristige Änderungen der Rotation.”
Die Regression zeigte, dass die Qualität der lokalen Führungskraft und die wahrgenommene Fairness der Anreize einen großen Teil der Varianz des Filial-eNPS erklärten.
Maßnahmen
- 01
Akademie für Filialleiter
my360°-Stakeholder-Feedback in Kombination mit Coaching-Check-ins, die einen sicherheitsorientierten Führungsstil betonen, der Coaching gegenüber reinem Leistungsdruck bevorzugt.
- 02
Vereinfachter Vertriebs- & KYC-Prozess
Es wurde ein verpflichtendes Sorgfaltsprüfungsverfahren eingeführt, um Kundenidentitäten zu verifizieren und Risikoprofile zu bewerten. Eine schlanke Überprüfung reduzierte doppelte Prüfungen und Abgleiche.
- 03
Interne Mobilitätspfade
Ein transparentes, eigens eingerichtetes „Frontlinie-zu-Operations“-Programm — 12-monatige Rotationen in Risiko, Operations oder das Contact-Center — eröffnete Karrieren über die Filiale hinaus.
- 04
Gezielte Wertschätzung
Die monatliche Anerkennung von Filialen mit hohem NPS auf Basis des Kunden-NPS — nicht nur des Vertriebs — rückte die Kultur wieder in den Mittelpunkt der Kundenergebnisse.
Die eNPS-Befragungen wurden zudem auf vierteljährliche Pulsbefragungen ausgeweitet, die Führungskräften auf jeder Ebene umsetzbare Erkenntnisse lieferten.
Ergebnisse
Nach 14 Monaten vierteljährlicher Pulsbefragungen stieg der eNPS der Bank insgesamt deutlich — und entscheidend war: Eine höhere Mitarbeiterbefürwortung korrelierte mit einer höheren Kundenbefürwortung.
„Employee Net Promoter Score (eNPS): Logic and Evolution of this Ratio, current Benchmarks compared to iBDP, and selected Industry Case Studies“, Leadbacker, 2025. Seiten 10–11. Zusammengesetzter, anonymisierter Fall auf Basis von Mustern, die in Leadbacker-Kundenimplementierungen beobachtet wurden.
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